Kuasai Pasar Dalam Manajemen Lokal dan Dampak dari Manajemen Lokal

Jakarta, 19 Desember 2011, saya mahasiswa jurusan Manajemen Pendidikan Non Reg 2010 mengikuti perkuliahan Manajemen Pendidikan Nasional di ruang 306 lantai 3 Gedung Daksinapati FIP UNJ yang di pimpin oleh Bapak Amril Muhammad, S.E, M.Pd. Acara perkuliahan dimulai pada pukul 10.30 s.d pukul 12.00. Pada kali ini materi dipaparkan oleh kelompok 8 dan kelompok 9. 

Kuasi Pasar Dalam Manajemen Lokal

Manajemen lokal sekolah adalah salah satu contoh gerakan menjauh dari Administrasi. Hirarki sebagai dominan dari organisasi layanan masyarakat untuk kerangka kuasi-pasar (Le Gand dan Bartlett 1993).

Jika kepala sekolah dan wakil bisa berbagi semua informasi tanpa biaya dan memiliki persepsi yang sama, tidak akan ada transaksi biaya yang terlibat dalam mendirikan dan melakukan pertukaran antara wakil dan kepala. Ketika kondisi ideal tidak ada, kepala sekolah perlu menggunakan perangkat untuk 'mengendalikan' wakil untuk memastikan bahwa ia bertindak dalam kepentingan pemimpin. Ini mekanisme kontrol dikenakan biaya dan karena itu menimbulkan kerugian badan atau biaya perwakilan. 'Kontrol mekanisme' dalam arti yang digunakan di sini mencakup berbagai perangkat jelas berbeda, yang sebagian besar tidak berarti pemaksaan kecuali sebagai upaya terakhir. Empat perangkat kontrol yang luas namun berbeda dengan bermanfaat dibedakan: 

1. Hubungan pasar adalah satu di bawah yang utama membuat pembayaran kontingensi kepada wakil jika kondisi tingkat tertentu. Sifat memutuskan risiko membuktikan kontrak dibagi antara pemimpin dan wakil. Ketidakpastian muncul karena hasil yang tidak sepenuhnya tergantung pada tindakan agen dan prinsipal tidak bisa untuk peristiwa lain.
2. Kepala sekolah dapat melakukan kontrol hirarkii atas wakil melalui aturan dan perintah (atau otoritas) yang dikeluarkan oleh kepala sekolah, yang berada diposisi atas dibandingkan wakil. Dalam kasus sektor publik, aturan-aturan ini biasanya memiliki dukungan hukum. Hirarki adalah mekanisme kontrol yang membedakan dari bureaucrcy administratif.
3. Dibawah kontrol politik, kepala sekolah memilih wakil masuk dan keluar dari kekuasaan.

Kuasi-pasar dan kontrol manajemen

Dengan cara ini, orang tua yang digunakan untuk mengontrol sekolah-sekolah dengan memberikan sekolah insentif untuk merespon preferensi orang tua. Namun, hubungan antara kinerja sekolah dan perekrutan murid dimoderasi, dengan tingkat persaingan, yang bervariasi sesuai dengan keadaan setempat. 

Kekuatan potensial Gubernur sebagai kepala sekolah sehubungan dengan staf eniploved di sekolah telah sangat ditingkatkan. Gubernur dapat menggunakan otoritas dalam menentukan kebijakan sekolah, pengeluaran anggaran dan dalam mengelola staf. Pemerintah telah melakukan upaya-upaya lebih lanjut untuk memperluas kontrol melalui paymentns kontingensi oleh elabling gubernur untuk memperkenalkan membayar kinerja realated untuk guru. manajemen lokal juga telah jauh meningkat kekuasaan dan tanggung jawab headteachers. Sebagai bukti penelitian menunjukkan, sebagian besar tenaga ditingkatkan dan pengaruh kepala sekolah berasal dari execising dalam praktek tanggung jawab de jure badan pengelola.

Jadi, manajemen lokal sebuah perubahan dalam mekanisme dimana pemerintah pusat, sebagai kepala sekolah, upaya untuk mengendalikan agen-agennya yang luas, gubernur sekolah, kepala sekolah dan guru - terutama oleh elemen yang lebih besar Pengenalan pembayaran kontingensi dan meningkat dalam penggunaannya otoritas. Penting untuk dicatat bahwa sementara lokal manajemen sekolah. Saat yang telah meningkatkan sinyal keuangan yang manajer sekolah diharapkan untuk merespon dan constsrained mereka dengan seperangkat aturan baru tentang kurikulum hirarkhis, masih tergantung pada kemanjuran untuk pelayanan publik dan motivasi profesional gubernur dan guru.

Dampak Dari Manajemen Lokal

Berikut ini adalah dapat manfaat dari fleksibilitas manajemen lokal:

• Menghemat dengan membeli sumber daya dengan biaya yang lebih rendah untuk jumlah ataukualitas yang LEA tentukan.
• Meningkatkan efisiensi dengan mengadopsi sumber daya campuran yang tidak tersedia atau sulit dicapai di bawah administrasi birokrasi.

           Bukti mengenai dampak positif dari lokal manajemen pada pengajaran dan pembelajaran itu jauh lebih bersifat sementara dibandingkan efisiensi biaya. Dasar pemikiran teoritis bagi hubungan sebab akibat dari manajemen untuk peningkatan hasil belajar di sekolah belum mapan. Dengan model sistem input-output terbuka  berguna dalam menunjukkan hubungan anggaran kompleks antara lingkungan eksternal yang lebih kompetitif dan anggaran dilimpahkan atau satu pihak, dan perubahan konsekuen untuk belajar dan hasil output di sisi lain. Hubungan paling mendasar adalah bahwa diantara sekolah yang memperbaiki efisiensi biaya layanan operasional dan sehingga memiliki uang lebih banyak untuk dibelanjakan tepat pada inti teknis pengajaran dan pembelajaran. Hubungan yang lebih mendasar menganggap tidak ada perubahan dalam campuran aktivitas pembelajaran namun hanya mengubah pada kualitas  sumberdaya yang digunakan untuk menghasilkan jenis yang sama dari aktivitas pembelajaran.

Dampak Manajemen Lokal Pada Alokasi Sumber Daya : Efisiensi, Efektivitas dan Ekuitas

Jakarta, 12 Desember 2011 saya mahasiswa jurusan Manajemen Pendidikan Non Reguler 2010 menghadiri perkuliahan Manajemen Pendidikan Nasional di ruangan 306 lantai 3 Gedung Daksinapati FIP UNJ yang di pimpin oleh dosen MP yaitu Bapak Amril Muhammad, SE, M.Pd. Pada hari ini kelompok 7 membahas " Dampak Manajemen Lokal Pada Alokasi Sumber Daya : Efisiensi, Efektivitas dan Ekuitas " .

Sumber daya sekolah adalah suatu nilai potensi yang dimiliki oleh sekolah. Sumber daya tidak selalu bersifat fisik, tetapi juga non-fisik. Sumber daya yang berupa fisik meliputi bangunan gedung, fasilitas sekolah dll. Sumber daya yang berupa non-fisik adalah guru/tenaga kependidikan, siswa, anggaran biaya dan dana sekolah, layanan operasional, serta administrasi.

Dampak manajemen lokal pada alokasi sumber daya: Efisiensi, efektivitas dan keadilan.

Manajemen lokal dimaksudkan untuk memudahkan pemerintahan pusat untuk mengurangi pengeluaran bagi pendidikan dengan menempatkan tanggungjawab pada pihak sekolah. 

Manajemen lokal telah meningkatkan efisiensi pada sisi input dari fungsi produk pendidikan. Manajer sekolah mencari dan menemukan cara baru untuk menggunakan dan menggabungkan input sumber daya. Secara khusus,manajemen lokallebih berhasil daripada alokasi administrasi  LEA  yang berkonsentrasi pada sumber daya yang tersedia untuk sekolah-sekolah pada pengajaran berlangsung. Delegasi pusat LEA menyediakan pendidikan dan layanan administrasi yang memungkinkan sekolah untuk mengekspresikan preferensi atas apa yang diberikan, sehingga meningkatkan efisiensi sekolah tersebut. 

Bukti tentang perubahan dalam penyediaan untuk murid kebutuhan khusus dalam studi kasus sekolah diberikan oleh kepala sekolah dan beberapa guru kebutuhan khusus; pengukuran langsung dari sumber daya yang dialokasikan untuk murid tertentu atau dampak pada pembelajaran ini siswa yang tidak diperoleh. Kesimpulan tentatif adalah bahwa diberikan nilai-nilai professional kepada kepala sekolah, siswa dengan kebutuhan khusus tidak dirugikan oleh manajemen lokal per sen, melainkan hanya oleh kurangnya dana, karena sekolah akan cenderung memberikan prioritas utama untuk penyediaan kebutuhan dasar sebelum sumber daya khusus.

Jika manajemen lokal adalah untuk meningkatkan efektivitas sekolah maka harus berdampak pada kelas. Salah satu cara untuk hal ini terjadi adalah bahwa manajemen lokal mengarah kepenyebaran lebih hemat biaya sejumlah tertentu atau sumberdaya, yang saya berpendapat ini terjadi. Namun, tidak mungkin bahwa efek dari sedikit peningkatan dalam sumber daya pada output pendidikan bisa secara statis ketika perubahan kurikulum utama eksternal yang dipaksakan terjadi pada waktu yang sama. Sejak penelitian menunjukan bahwa variable proses adalah lebih penting penentu efektivitas sekolah daripada moderat dalam sumber daya (Rutter dkk 1979;Purkey dan Smith 1983;Hanushek 1986;Mortimore et al, 1988;Reynold 1992;Wilms 1992), dampak yang relatif peningkatan kecil dalam sumber daya untuk mendukung belajar mengajar tidak dengan sendirinya akan membawa lebih dari perbaikan kecil dalam produktivitas pendidikan sekolah-sekolah.

Peran Kepala Sekolah di Sekolah – Sekolah Lokal yang Dikelola

Jakarta, 12 Desember 2011 saya Bambang Sigit Desianto jurusan Manajemen Pendidikan Non Reguler 2010 menghadiri perkuliahan Manajemen Pendidikan Nasional di ruangan 306 lantai 3 Gedung Daksinapati FIP UNJ yang di pimpin oleh dosen MP yaitu Bapak Amril Muhammad, SE, M.Pd. Pada hari ini Kelompok 6 melakukan presentasi mengenai Peran Kepala Sekolah di Sekolah – Sekolah Lokal yang Dikelola.

Peran Kepala Sekolah di Sekolah – Sekolah Lokal

Manajemen lokal telah memberdayakan kepala sekolah dan sebagian besar mereka menyukainya. Pada keseimbangan, kepala sekolah menganggap manajemen lokal banyak bermanfaat bagi sekolah, meskipun mereka khawatir tentang biaya dalam waktu dan kemungkinan pengalihan fokus dari mengajar dan belajar. Namun, penilaian ini tergantung pada konsepsi kepala sekolah tentang apa peran mereka seharusnya dan pada keadaan sekolah, meskipun nilai-nilai pribadi dan sikap mungkin lebih penting daripada posisi keuangan sekolah.

Ada tingkat yang wajar dari konsistensi dalam literatur penelitian tentang karakteristik umum yang ditampilkan oleh kepala sekolah yang efektif. Rutherford (1985) summerizes menjelaskan lima fitur utama:

• Visi dan tujuan yang jelas;
• Kemampuan untuk mengartikulasikan dan mengartikan visi ini untuk komunitas sekolah;
• Penyediaan lingkungan yang mendukung untuk proses mengajar dan belajar
• Pemantauan dan praktek kelas sekolah;
• Intervensi untuk memperkuat fitur positif dari guru dan siswa untuk mengoreksi  tindakan dan pekerjaan yang dilakukan

Beare et al. (1989), dalam Menciptakan Sekolah Unggul, menetapkan bahwa kepemimpinan instruksional meliputi:

• Memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan dialokasikan secara konsisten dengan tujuan, kebutuhan, prioritas dan rencana;
• Membimbing guru dan perkembangan mereka;
• Mendukung guru dengan cara menjaga dan memelihara komunitas sekolah dengan tertib;
• Mengontrol kualitas sekolah melalui monitoring dan evaluasi pengajaran dan pembelajaran;
• Koordinasi;

Unsur-unsur utama dari peran kepala sekolah di sekolah yang dikelola secara lokal berkaitan erat dengan komponen dari model sistem terbuka dari sekolah. ini adalah:

• Batas Manajemen: ini penting untuk pengelolaan sumber daya, karena merupakan pusat akuisisi sumber daya.
• Pengelolaan Sumber daya: ini mencakup pengelolaan anggaran dan penciptaan dan pemeliharaan sebagai lingkungan belajar yang baik mungkin dengan sumber daya yang tersedia. Ini mencakup keterkaitan antara sumber daya keuangan dan fisik mengalokasikan dan puotputs pendidikan yang dihasilkan dan hasil.
• Kepemimpinan Instruksional: mengelola inti teknis dari sekolah, yaitu proses belajar dan mengajar, yang mencakup kurikulum dan manajemen sumber daya manusia.

Kepala sekolah merupakan peran utama antara sekolah dan dunia luar lalu dibudidayakan melalui jaringan kontak dengan kepala sekolah lainnya. Salah satu fungsi dari jaringan ini adalah untuk bekerjasama dengan orang lain dan dengan demikian memberikan pengaruh dan tekanan dalam rangka untuk mengubah lingkungan eksternal dengan cara yang menguntungkan sekolah. Kepala sekolah di Barset umumnya bernilai kerjasama antara sekolah dan menegaskan kebutuhan untuk menghindari sekolah-sekolah mengambil tindakan individu yang akan membahayakan sistem secara keseluruhan.

            

Semua kepala sekolah,terutama mereka yang tidak didelegasikan pengelolaan anggaran sangat sadar pengalihan waktu jauh dari pengajaran dan kontak harian dengan murid dan staf. Guru cenderung kritis terhadap aspek manajemen lokal. Tentu saja, hanya memiliki kontak seperti ada jaminan bahwa kepemimpinan instruksional disediakan oleh kepala sekolah. Juga tidak terjadi bahwa sebuah sekolah dengan kepala tanpa-mengajar tidak memiliki kepemimpinan instruksional, karena ini sebagian dapat didelegasikan kepada staf dan dipromosikan dengan membangun tim guru yang bersangkutan dengan mengembangkan dan mengevaluasi kurikulum. Kepala sekolah dapat bertindak sebagai pemimpin instruksional melalui pengembangan budaya sekolah dan gaya manajemen yang kondusif untuk pembelajaran yang efektif, daripada melalui pengajaran jadwal teratur.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN SECARA RASIONAL DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM PENGANTAR SEKOLAH YANG DIKELOLA SECARA LOKAL

Jakarta, Senin 21 November 2011 pukul 10.30 WIB di ruang 306 gedung daksinapati UNJ, Kelompok 4 melakukan presentasi tentang Pengambilan Keputusan Secara Rasional. 

Pengambilan keputusan yaitu suatu proses pemilihan alternatif terbaik dari beberapa altertnatif secara sistematis untuk ditindak lanjuti (digunakan) sebagai suatu cara penyelesaian masalah. Proses pengambilan keputusan rasional dibedakan dari metode yang lain dalam pengambilan keputusan karena mengikuti tiga tahap berurutan yang berbeda tetapi saling terkait, yaitu

1. Menyetujui dan mengartikulasikan objek organisasi tujuan serta prioritas penentuan tujuan,
2. Mengumpulkan, menganalisis dan mengevaluasi informasi dalam program yang berbeda dari tindakan. Informasi ini bersama-sama dengan data lain, seperti dari pengamatan lingkungan, digunakan untuk membuat dugaan tentang konsekuensi masa depan dari pilihan alternative, 
3. Memilih perangkat terbaik dalam tindakan yang dinilai paling mungkin untuk pencapaian tujuan yang maksimal.

Konsep Pengambilan Keputusan

• Identifikasi dan diagnosis masalah
• Pengumpulan dan analisis data yang relevan
• Pengembangan & evaluasi alternatif
• Pemilihan alternatif terbaik
• Implementasi keputusan & evaluasi terhadap hasil – hasil

a. Tipe –Tipe Keputusan Manajemen

• Keputusan-keputusan perseorangan dan strategi
• Kepusan-keputusan pribadi & strategi
• Keputusan-keputusan dasar & rutin

b. Model-model Pengambilan Keputusan

• Relationalitas Keputusan
• Model- model perilaku pengambilan keputusan

c. Teknik Pengambilan Keputusan

• Teknik – teknik Kreatif: Brainstorming & Synectics
• Teknik – teknik Partisipatif
• Teknik – teknik pengambilan keputusan Modern : Teknik Delphi, Teknik Kelompok Nominal

Proses mempengaruhi pengambilan keputusan dan komunikasi adalah proses-proses manejerial karena secara nyata dilaksanakan oleh para manajer. Proses-proses ini juga merupakan proses-proses organisasional karena lebih penting daripada manajer individual dalam pengaruhnya pada pencapaian tujuan–tujuan organisasi. Ketiga proses organisasi dan manejemen ini merupakan bagian vital sistem organisasi formal dan mempunyai implikasi-implikasi sangat penting terhadap perilaku organisasional.

Pengambilan keputusan rasional untuk keuangan dan sumber daya manajemen sekolah 

Pendekatan standar rasional untuk manajemen keuangan dibagi menjadi empat tahap yang berurutan. 

• Tahap pertama adalah akuisi sumber daya. Di sekolah sumber utama keuangan adalah jatah anggaran atau hibah pemeliharaan tahunan (untuk hibah dipelihara oleh sekolah) ditentukan oleh jumlah total anggaran, orang yang berwenang untuk mengatur rumus pendanaan dan mengalokasikan total anggaran yang ada di sekolah-sekolah.
• Tahap kedua dari siklus manajemen keuangan adalah mengalokasikan sumber daya dan perencanaan anggaran. Jika hal ini harus dilakukan secara rasional, maka harus mengikuti fase definisi tujuan, menganalisis pemilihan tindakan dan menyeleksi mereka yang terbaik dalam menjalankan pencapaian tujuan dan sasaran.
• Tahap ketiga dari siklus anggaran adalah implementasi. Hal ini membutuhkan laporan keuangan untuk menyediakan informasi untuk memantau pendapatan dan pengeluaran terhadap apa yang direncanakan dan diharapkan dalam setiap bulan.
• Tahap keempat dari siklus manajemen keuangan adalah evaluasi pelaksanaan implementasi anggaran,  untuk menemukan sejauh mana tujuan yang diinginkan tercapai, sehingga  untuk memberikan informasi untuk selanjutnya dan pengambilan keputusan anggaran.

Sekolah lokal yang dikelola sebagai sebuah sistem terbuka

Jakarta, Senin 7 November 2011 pukul 10.30 WIB saya  Bambang Sigit Desianto mengikuti mata kuliah Manajemen Pendidikan Nasional di ruang 306 gedung Daksinapati FIP UNJ yang di bimbing oleh Bpk. Amril Muhammad, S.E, M.Pd. Pada pertemuan ini kelompok saya yaitu kelompok 3 yang terdiri dari Lukiana Setianingsih, Nadia Debri Astriutami, Digri Mutia dan saya sendiri Bambang Sigit Desianto mempresentasikan materi tentang " Sekolah lokal yang dikelola sebagai sebuah sistem terbuka ". 

Pada umumnya untuk pelaksanaan manajemen berbasis sekolah di seluruh dunia adalah menuntut hak-hak bahwa mereka akan mengarah pada perbaikan sekolah, meningkatkan efektivitas sekolah dan meningkatkan standar pendidikan.

Sebuah model terbuka sistem manajemen sekolah

Dalam sebuah survei perseptif perkembangan manajemen pendidikan dalam periode pasca-perang, Lowe Boyd (1992: 508) ciri mereka terdiri dari gerakan “sistem dekat, berorientasi pada proses, dan peran pendekatan berbasis ke sistem terbuka, berorientasi hasil, pendekatan berbasis tujuan”. Kelemahan utama dengan pendekatan ini adalah bahwa ia gagal untuk menentukan hubungan antara proses dan hasil atau untuk fokus pada siswa belajar. Dampak dari gerakan sekolah efektivitas penelitian, yang dikumpulkan di tahun 1980, adalah mengubah sorotan pada belajar terukur yang dicapai oleh siswa dan hubungannya dengan karakteristik pribadi dan sosial serta dengan efek dari sekolah yang mereka hadiri.

Sebuah alat konseptual bermanfaat untuk melakukan ini adalah model sistem terbuka. Ini menggambarkan organisasi sebagai organisme hidup yang kompleks yang berinteraksi dengan lingkungannya (Smircich 1983; Morgan 1986). Model ini juga berfokus pada bagaimana hubungan antara sumber daya dan input dan output yang dimediasi oleh proses internal.

Hasil dan keluaran pendidikan

Hasil dari pendidikan formal dan dilembagakan adalah efek luas yang benar-benar mencapai pada individu yang telah berpartisipasi dalam proses. Untuk sekolah, hasil tersebut akan pengetahuan siswa, kemampuan untuk menghargai dan menikmati kegiatan budaya, berperilaku dengan tanggung jawab sosial, berpartisipasi dalam politik demokratis dan menjadi anggota yang produktif dari angkatan kerja. Hal ini biasa untuk membedakan hasil luas sekolah dari output yang sempit dan lebih spesifik, beberapa yang terukur dan beberapa yang tidak (misalnya Margolis 1991: 202; Scheerens 1992: 3). Output adalah efek langsung dari sekolah pada siswa, sedangkan hasil adalah efek panjang baik bagi individu yang menghadiri sekolah dan konsekuensi dari efek ini bagi masyarakat pada umumnya. Jadi hasil pemeriksaan output sekolah dan pendapatan para siswa 'produktif kapasitas di kemudian hari adalah hasil.

Masalah dalam pengukuran output

Perkiraan statistik dari nilai-tambah ukuran efektivitas sekolah memisahkan efek dari sekolah pada nilai tes dan pemeriksaan dari efek latar belakang sosial dan kemampuan kognitif atau pencapaian sebelum memasuki sekolah. Statistik berisi perkiraan memerlukan data pada tingkat dari murid, bukan sekolah rata-rata (MacPherson 1992; Willms 1992). Hal ini memerlukan data yang cukup besar dan canggih multi-level teknik pemodelan, (Goldstein 1987), yang hanya beberapa otoritas pendidikan lokal (LEA) sejauh ini bekerja (Hedger 1992; Jesson dkk 1992;. Henderson 1993; Hill, 1994).

Masalah yang mengganggu semua upaya untuk berhubungan input ke output yang dihasilkan dan hasil pendidikan adalah bahwa mereka banyak yang tidak berwujud, dan tidak ada kesepakatan tentang nilai relatif sosial mereka.

Sekolah sebagai suatu sistem input-output

Model sistem terbuka organisasi berfokus pada tiga unsur konstituen utama (misalnya Butler 1991) :

·         Lingkungan eksternal;

·         Teknologi produksi melalui input diubah menjadi output;

·         Hubungan manusia, yang meliputi sejumlah perspektif yang berbeda pada organisasi, yang utama adalah organisasi, budaya dan politik.

Lingkungan eksternal

            Lingkungan eksternal di mana sekolah beroperasi dapat dibagi menjadi lingkungan umum yang dipengaruhi oleh teknologi, sosial, politik dan ekonomi kekuatan utama beroperasi di masyarakat, dan lingkungan tertentu yang terdiri dari orang tua, masyarakat setempat. bisnis lokal, otoritas pendidikan lokal, lembaga pendidikan, dan pemerintah pusat dan lembaga. Ini lingkungan eksternal juga disebut sebagai 'tugas lingkungan' (Butler 1991)

Efisiensi, produktivitas dan efektivitas

           

Jika manajemen lokal dapat meningkatkan efisiensi sekolah dan efektivitas, maka itu harus melakukannya melalui proses-proses yang menentukan cara keuangan dan nyata input diubah menjadi kegiatan pendidikan dan dengan demikian sekolah menggunakan model input-output.

Efisiensi dan produktivitas yang berbeda tapi konsep terkait. Produktivitas adalah hubungan antara jumlah keluaran yang diproduksi dan jumlah input yang digunakan. Total faktor produktivitas adalah ukuran lebih baik secara keseluruhan produktivitas karena merupakan nilai output dibagi dengan nilai semua masukan yang digunakan dalam produksi.

Penyebab dari peningkatan total faktor produktivitas dari waktu ke waktu adalah peningkatan pengetahuan teknis, yang kemudian diwujudkan dalam modal lebih produktif dan proses produksi, dan perbaikan dalam organisasi produksi.

Manajemen Lokal di Sekolah­

Manajemen lokal menyediakan sekolah dengan insentif dan kesempatan untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas dalam beberapa cara. Sebagai contoh, departemen sejarah bisa memutuskan untuk mengalihkan pengeluaran dari buku-buku untuk video.

Serta menemukan campuran yang paling efisien sumber daya untuk memproduksi suatu kegiatan pendidikan yang diberikan (misalnya kurikulum nasional, sejarah tahun 7), sekolah juga memiliki beberapa pilihan atas campuran kegiatan pendidikan yang mereka hasilkan. ukuran keluaran-masukan menunjukkan peningkatan efisiensi melalui perubahan campuran kegiatan, daripada mengubah campuran staf dan bahan yang digunakan untuk menghasilkan satu set kegiatan tertentu.

Jika perubahan dalam campuran kegiatan mengarah ke perbaikan nyata dalam keluaran pendidikan tanpa peningkatan paralel dalam kuantitas fisik dari sumber daya, maka produktivitas sekolah telah jelas meningkat. Jika ini kenaikan output pendidikan tidak melibatkan peningkatan total pengeluaran (total biaya yaitu), maka efisiensi juga meningkat.

Pengelolaan sekolah lokal

Sifat dari proses mendidik seperti yang digambarkan oleh para penulis seperti Weick (1976) dan Greenfield dan Ribbins (1993), maka ada dua garis argumen yang dapat dikejar sehubungan dengan manajemen lokal. Satu adalah bahwa ia tidak akan menimpa pada proses-proses ini karena mereka tidak setuju untuk meningkatkan pemerintah melalui memanipulasi input dalam kaitannya dengan output tertentu. Yang lainnya adalah bahwa fungsi produksi pendidikan masih bermakna sebagai hubungan antara pemasukan dan pengeluaran yang dihasilkan, tetapi bentuk yang tepat adalah sangat spesifik untuk konteks lokal. Pencarian untuk efisiensi dan efektivitas kemudian tergantung pada keterampilan profesional guru dalam membuat pilihan yang sesuai.

Manajemen sekolah lokal

sekolah efektif memiliki keputusan yang lebih terorganisir ¬ keputusan otonomi dibandingkan dengan yang tidak efektif terorganisir. Sebuah temuan yang menarik adalah bahwa sumber daya ekonomi, termasuk membayar guru dan murid-guru kurang signifikan dari titik variable-variabel. Hal ini mengarah pada kesimpulan mereka yang mengendalikan birokrasi yang kuat oleh kabupaten telah diberikan dalam menanggapi masalah yang terkait dengan siswa secara sosial kurang beruntung. Hal ini menunjukkan bahwa sekolah yang relatif otonom lebih cenderung untuk timbul dalam pengaturan sosial yang lebih menguntungkan, sementara sekolah di wilayah sosial kurang beruntung membutuhkan dukungan dari lembaga eksternal. Ini mungkin berarti bahwa dampak positif dari manajemen berbasis sekolah pada efektivitas sekolah tergantung pada konteks sosial dari sekolah .

Penelitian metodologi untuk mendeteksi efek manajemen lokal

Tujuan dari memeriksa urutan yang berbeda dalam proses produksi sekolah adalah untuk menunjukkan masalah yang tangguh dalam mencari untuk mengkonfirmasi atau menolak hipotesis yang managemen lokal akan meningkatkan efisiensi sekolah, produktivitas dan efektivitas.

Manajemen Lokal

Jakarta, Senin 31 November 2011 pukul 10.30 WIB saya  Bambang Sigit Desianto mengikuti mata kuliah Manajemen Pendidikan Nasional di ruang 306 gedung Daksinapati FIP UNJ yang di bimbing oleh Bpk. Amril Muhammad, S.E, M.Pd. Pada pertemuan ini kelompok  2 mempresentasikan tentang " Manajemen Lokal ". 

Adapun klaim-klaim pendukung politik dari berbagai negara mengenai manajemen lokal , yaitu : 

1. Inggris :para pendukung sekolah berbasis manajemen mengklaim bahwa MBS diperlukan dalam rangka meningkatkan kualitas dan standar pendidikan yang diberikan oleh sekolah. Kerneth Baker, Sekretaris Negara untuk Pendidikan, memperkenalkan bacaan pertama dari Undang-Undang Pendidikan tahun 1988 memproklamirkan:

RUU ini akan menciptakan sebuah kerangka kerja baru, yang akan meningkatkan standar, memperluas pilihan dan menghasilkan Inggris yang lebih berpendidikan. .

2. Skotlandia : Skotlandia dan Kantor Dinas Pendidikan (SOED) membuat klaim serupa, menekankan pengambilan keputusan:

Pemerintah berpendapat dengan tegas bahwa pelimpahan keuangan dan manajerial dengan memberikan sekolah fleksibilitas yang lebih besar dan pilihan dalam menentukan prioritas dan pengaturan rinci dalam menanggapi kebutuhan murid dan aspirasi orang tua.Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan merupakan bagian penting dari tujuan keseluruhan pemerintah meningkatkan standar belajar dan mengajar di sekolah.

3.  Australia memproklamirkan prinsip manajerial kunci manajemen berbasis sekolah sejak 20 tahun yang lalu ‘tanggung jawab akan paling efektif diserahkan kepada orang yang dipercayakan dengan membuat keputusan juga orang yang bertanggung jawab untuk membawa mereka keluar, dengan kewajiban untuk membenarkan mereka dan dalam posisi untuk keuntungan dari pengalaman mereka '(Komisi Sekolah Australia 1973: 10). Dan itu masih ditegaskan kembali dalam desakan resmi lebih dari satu dekade kemudian: 'efisiensi dan efektivitas sistem dapat ditingkatkan hanya jika sekolah memiliki kontrol yang memadai atas kualitas pendidikan yang mereka sediakan' (Departemen Pendidikan Australia Barat 1987: 5)

4. Selandia Baru menganggap desentralisasi dari system pendidikan sangatkuat termotivasi oleh keinginan untuk respon yang lebih besar:

Satuan tugas The Picot.. . anggota datang untuk percaya bahwa devolusi kekuasaan pengambilan keputusan, sumber daya dan akuntabilitas merupakan cara yang efektif untuk mengubah keseimbangan kekuasaan antara penyedia layanan dan klien. Selanjutnya, mereka menganggap bahwa ini akan mengarah pada institusi yang lebih besar, dan karenanya sistem, responsif. (MacPherson 1993: 73)

5. Edmonton, Kanada, inefisiensi penggunaan sumber daya, kurangnya pemberdayaan guru dan ketidakmampuan kabupaten untuk pengendalian mutu di sekolah, endemik dalam sistem yang sangat birokratis, yang dikutip sebagai alasan utama untuk mengembangkan manajemen berbasis sekolah (Levacic 1992b) .Smilanich (1988: 1) menyatakan: ‘Dengan kesempatan meningkat untuk keputusan di tingkat sekolah diberikan dalam iklim kepercayaan, lebih dari bakat kreatif dari guru dan potensi guru dapat dilepaskan '.

Adapun kelompok 2 menjelaskan tentang manfaat penerapan MBS 

Penerapan MBS yang efektif secara spesifik mengidentifikasi beberapa manfaat spesifik

dari penerapan MBS sebagai berikut : 

1. Memungkinkan orang-orang yang kompeten di sekolah untuk mengambil keputusan yang akan meningkatkan pembelajaran.
2.  Memberi peluang bagi seluruh anggota sekolah untuk terlibat dalam pengambilan keputusan penting.
3.  Mendorong munculnya kreativitas dalam merancang bangun program pembelajaran.
4. Mengarahkan kembali sumber daya yang tersedia untuk mendukung tujuan yang dikembangkan di setiap sekolah.
5. Menghasilkan rencana anggaran yang lebih realistik ketika orang tua dan guru makin menyadari keadaan keuangan sekolah, batasan pengeluaran, dan biaya program-program sekolah.
6. Meningkatkan motivasi guru dan mengembangkan kepemimpinan baru di semua level.

Hambatan Penerapan MBS

1. Tidak Berminat Untuk Terlibat
2. Tidak Efisien
3. Pikiran Kelompok
4. Memerlukan Pelatihan
5. Kebingungan Atas Peran dan Tanggung Jawab Baru
6. Kesulitan Koordinasi

Dampak Manajemen Berbasis Sekolah bagi Sekolah

1. MBS menciptakan rasa tanggung jawab melalui administrasi sekolah yang lebih terbuka
2. Keterbukaan ini telah meningkatkan kepercayaan, motivasi, serta dukungan orang tua dan masyarakat terhadap sekolah
3. Pelaksanaan PAKEM (Pembelajaran aktif, kreatif, efektif, dan menyenangkan) atauPembelajaran Kontekstual dalam MBS, mengakibatkan peningkatan kehadirananak di sekolah, karena mereka senang belajar.